Cambiar la corbata por el delantal
Algunas compañías envían unos días a sus ejecutivos a mezclarse con la plantilla y realizar tareas de base. ¿Una forma de conocer la propia empresa o puro ‘marketing’?
EL PAIS - CRISTINA DELGADO Madrid 25 AGO 2013 - 00:00 CET20
Patricia Abril, presidenta de McDonald's España, atiende al público en un restaurante de la cadena. / CARLOS ROSILLO
Nada más entrar en el restaurante que McDonald’s tiene junto a la madrileña Puerta del Sol saltaba a la vista que algo fuera de lo habitual ocurría ese día. Tras el mostrador, más personal de lo normal. Todos los trabajadores mantenían una amplia sonrisa, pero mezclada al tiempo con cierto nerviosismo. Y lo más revelador: la edad media de los dependientes sobrepasaba de lejos la media habitual en este tipo de cadenas de comida rápida. La señal definitiva de que no era un día cualquiera estaba situada en una de las cajas: Patricia Abril, presidenta de McDonald’s España, era quien tomaba el enésimo pedido de la mañana a uno de los turistas. En la cocina o escoba en mano, directivos de recursos humanos y ejecutivos de finanzas. Durante una jornada todos cambiaron los despachos por el restaurante. ¿Estrategia omarketing?
La inmersión de ejecutivos a pie de calle no es invento exclusivo de McDonald’s. Otras corporaciones como Ikea, Inditex o Starbucks realizan iniciativas similares todos los años. ¿Influyen de verdad estas prácticas en el estilo de mando o son solo estrategias para lavar la imagen y la conciencia? “Es una idea que comenzó a practicarse en los años noventa. Todo depende de cómo se aplique”, dice Tomàs Rubió, director del máster en dirección de recursos humanos de la UPF-Barcelona School of Management. Un día entre la plantilla puede ayudar a motivar a los trabajadores, a aumentar el grado de compromiso e incluso a reforzar el liderazgo de los jefes. Pero solo si se hace bien. Una de las claves, avisa este experto, es saber de dónde parte la propuesta: si de los departamentos internos, de recursos humanos o del de marketing y publicidad, advierte Rubió. “Este tipo de prácticas tiene sentido si se enmarca en políticas de recursos humanos más amplias. Vender una imagen sin mensaje detrás y al margen de otras estrategias, políticas de formación o de retribución no tiene ningún sentido”, valora.
La noticia de que Marta Ortega se convertiría temporalmente en dependienta en tiendas de Inditex causó gran revuelo en 2007. La hija de Amancio Ortega, el fundador del imperio, comenzaba su camino hacia la cúpula de la compañía como buena parte de los que conforman la empresa de Zara: doblando camisas y vendiendo pantalones. La compañía suele apostar por la promoción interna, y si los directivos no vienen de la casa, deben trabajar unos días en las tiendas, para que entiendan el espíritu Inditex.
En Ikea no les parece suficiente que sus directivos pasen por la tienda solo al inicio de su carrera y luego se trasladen a los despachos. Por eso esta compañía de muebles les obliga a todos, sea cual sea su puesto, a que se enfunden el chaleco de vendedor al menos cinco días al año. “Todos los empleados de las oficinas, sin excepción, están obligados a trabajar en la tienda unos días cada año. Se incorporan en fines de semana o en fechas señaladas, cuando hay más carga de trabajo”, asegura Enrique Puig, responsable de recursos humanos de la multinacional sueca.
La idea de Ikea, defiende Puig, es que nunca se pierda el contacto con los clientes. El proyecto, que se llama En tus zapatos, tiene según Puig distintos efectos. “Por una parte, en la tienda agradecen que los empleados de la central bajen, porque en días complicados un refuerzo extra es muy útil”, señala. “Pero además, según el puesto que tenga la persona de la central, aprovecha su estancia en tienda de manera distinta. Un empleado de recursos humanos, por ejemplo, puede darse cuenta del tipo de formaciones que vendrían bien para el día a día”, razona. En Ikea, defiende, “las jerarquías ya están muy diluidas”, por lo que el proyecto se adapta a su filosofía. “No es una campaña puntual. Se hace siempre, porque está en nuestro ADN”, zanja Puig.
Ver a los millonarios o los ejecutivos de cuello blanco mancharse las manos tiene especial atractivo en algunos países como Estados Unidos. Y si encima el jefe va de incógnito, la cosa da hasta para un programa de televisión: El jefe, que en España se emite en el canal Xplora, sigue los pasos de las primeras espadas de empresas como Subway, O’Neill o Frontier Airlines haciéndose pasar por curritos recién contratados en sus propias compañías. Al terminar el capítulo, los ejecutivos siempre aseguran que la experiencia les ha enriquecido y que les ha hecho mejores líderes.
“Que un ejecutivo saque algo o no de pasar un día entre los empleados de la base dependerá mucho de cómo sea”, recuerda Rubió. “Peter Druker, el gran genio del management, con relación a los trabajadores decía que la buena comunicación y las buenas relaciones interpersonales son un imperativo para el rendimiento de todo negocio”, recuerda. “Pero para que el líder pueda enviar un mensaje eficaz tiene que tener argumentos sólidos, valores y ser empático. El líder carismático no se puede confundir con el líder manipulador”, advierte. Aunque en la televisión todo sea optimismo, no se trata de una fórmula mágica.
“Esto es un baño de realidad”, valora la presidenta de McDonald’s durante su jornada en el restaurante. Antes de dejar la caja ha advertido que se ausentaba 10 minutos de su puesto. No se separa demasiado del mostrador, pero sí aprovecha para sentarse en un taburete y descansar los pies. “Esto es más complicado de lo que parece. Mientras estás ahí, sin parar, no lo notas. Pero cuando paras, te das cuenta de lo cansada que estás”, confiesa.
Abril explica que no es la primera vez que ve de cerca un restaurante: todos sirven hamburguesas junto a los empleados de base al menos 50 horas antes de formar parte de la dirección. Pero en esta ocasión han decidido ir más allá y hacer que un equipo de ejecutivos, sin apoyo de otros empleados, lleve todo el local. Solo les acompañan los encargados habituales de ese restaurante. Pero el trabajo de cocina, cajas o limpieza se reparte entre los ejecutivos. “Mañana haremos un día de reflexión. Estudiaremos las impresiones. Estar aquí te ayuda a ver muchas cosas. Por ejemplo, si notas que a los clientes les cuesta elegir, puede que sea porque los paneles de los menús no estén bien organizados o porque haya que replantearse su ubicación”, apunta Abril. Estas decisiones las tomarán ya en sus despachos.
cincodias.com
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